Adaptation du travail dans l’entreprise
La plupart des travailleurs absents pour raison de santé reprennent le travail sans que des aménagements soient nécessaires. Quand ce n’est pas possible, le cadre légal peut offrir une aide (financière) temporaire ou permanente aux travailleurs et/ou à l’entreprise.
Il est cependant important de fixer les règles à propos du travail adapté :
- Que peut-on adapter : les heures de travail, les tâches, le poste de travail…?
- Dans quelles circonstances est-il envisageable ? Pourquoi ?
- Qui est responsable de l’adaptation du travail ?
- Pour quelle durée ? Des moments d’évaluation sont-ils prévus ?
Adaptations possibles
Adaptation des heures de travail
Le travailleur peut reprendre partiellement le travail selon un horaire adapté. Par exemple, un nombre d’heures par jour ou un nombre de jours par semaine réduit. L’employeur et le travailleur ont ainsi la possibilité d’augmenter progressivement la charge de travail.
Le travailleur perçoit de l’employeur un salaire de l’employeur équivalent au travail presté et conserve une partie des indemnités d’incapacité de travail. Si la reprise partielle du travail échoue, le travailleur peut bénéficier, à nouveau, de ses indemnités complètes.
Adaptation du poste de travail
Un travailleur peut avoir besoin de vêtements ou d’outils spécifiques. Le médecin du travail peut formuler un avis, éventuellement en concertation avec l’ergonome ou le conseiller en prévention aspects psychosociaux. La mise à disposition d’aménagements raisonnables est encouragée par la législation anti-discrimination.
Lorsque le travailleur est reconnu par les services régionaux compétents en tant que personne présentant un handicap pour son intégration professionnelle, il est envisageable d’introduire une demande d’intervention financière pour les coûts liés aux adaptations du poste, des vêtements ou des équipements de travail.
Aménagement des tâches et de l'organisation
À son retour, le travailleur ne doit pas retrouver un cadre de travail identique. Une réflexion doit être menée par les différents acteurs de l’entreprise pour changer l'organisation du travail, examiner les possibilités de réaménager le contenu et la charge de travail.
Il est possible, par exemple, d’affiner l’éEventail des tâches moins large, d’abandonner des tâches à haute pénibilité, de réduction réduire ledu rythme de travail, des tâches qui étaient sous-traitées sont à nouveau effectuées en interne, plus/moins dede prévoir une certaine rotation dans les tâches, de modifiercation de la composition de l'équipe ou encore de faciliter le , télétravail.
Encadrement additionnel
La sensibilisation de l'encadrement et de l'ensemble des travailleurs, l'implication du responsable RH, des collègues et des instances représentatives du personnel, participent également à la prévention de la désinsertion professionnelle qui peut suivre un syndrome d'épuisement professionnel. L'accompagnement de la personne et du collectif de travail – par le recours éventuel à un jobcoach externe – permet d'éviter le risque de rechute ou de rupture.
Formation
Lorsqu’un travailleur en incapacité de travail n’est plus en mesure de reprendre sa fonction initiale, il est utile d’examiner les possibilités de réorienter l'activité ou l'opportunité de redéfinir un nouveau projet professionnel. Ces propositions doivent bien entendu être discutées avec le travailleur.
Pour éviter les rechutes, i il existe des mesures visant l’acquisition ou l’actualisation des connaissances et des compétences professionnelles du travailleur. Il convient, par exemple, de :
- Informer sur la relation avec la charge physique/pénibilité du travail : manutention, école du dos, maintien de la condition physique, travail sur écran, etc.
- Informer sur la charge mentale : pression au travail, prévention du stress, gestion des traumatismes, des agressions et de la violence, etc
- Former aux développements des aptitudes sociales : formation aux relations sociales, à l’assertivité, formation pour la ligne hiérarchique, coaching, etc.
- Former pour acquérir des compétences dans sa fonction de référence ou dans une nouvelle function.
Transcription de "Le nouveau mode de travail"
Lies est une consultante indépendante. Avant eu un Burn out elle a travaillé pour le gouvernement:
Puis j'ai eu un nouveau patron,
qui travaillait d'une autre façon,
qui était très ouvert, qui me laissait
prendre la responsabilité
que je voulais.
La seule chose qu'il faisait, c'était :
"Lies, tu ne dois pas rentrer ?"
"Lies, tu n'en fais pas trop ?"
Natacha Knaepen, coordinatrice d'équipe au SPF Sécurité sociale, travaille selon la méthode du nouveau mode de travail:
Pour être responsable d'une équipe
dans un nouveau mode de travail
ou pour être facilitateur
dans une équipe autogérée,
il faut développer
certaines compétences.
Ce sont des compétences
entre autres d'écoute active,
des compétences d'inspiration
et également, mettre en place
une culture de feed-back.
Stefie travaille comme superviseur à l'Atelier Groot Eiland. Avant son Burn out, elle a travaillé avec des réfugiés mineurs. Elle connaît la réalité de l'employé et de l'employeur:
Quand je suis venue postuler ici,
Tom, le coordinateur, m'a dit :
"Que trouvez-vous important
au travail ?"
J'ai répondu : "Le feed-back
et la transparence, rien d'autre.
Je veux savoir ce que les gens
pensent de mon travail."
Ça enlève déjà pas mal de stress,
car on n'a pas constamment le sentiment
qu'on doit satisfaire à l'une ou l'autre
attente qu'on ne connaît pas.
Soyez clair au niveau des attentes
et après, laissez vos employés
agir avec leurs possibilités.
Gerrit Van de Mosselaer est coordinateur d'équipe au SPF Sécurité sociale. A partir de ses expériences au sein de son équipe, il donne une vision concrète des problèmes de stress et d'épuisement professionnel au travail:
Il faut donner l'opportunité aux gens
de parfois pouvoir dire "non".
Ça peut sembler bizarre
de les stimuler à le faire,
mais c'est parfois nécessaire,
pour que les gens se rendent compte
qu'il n'y a pas que le travail
dans la vie,
qu'on essaie, de façon informelle,
de créer une bonne entente
entre les employés. Et donc on essaie
de trouver un certain équilibre,
d'une part entre l'engagement
et la motivation intrinsèque
des employés,
et de l'autre, leur bien-être.
Stefie:
Le seul qui peut dire "arrête"
est pour moi une autorité.
C'était important pour moi.
Il y a quelques années,
j'étais encore très stressée.
Un collègue, qui représentait
une autorité, m'a dit : "Stop.
Prends-toi trois jours de congé.
Je veux pas te voir demain."
Alors, le calme revient.
Dirk De Wachter, le psychiatre bien connu, souvent faire face à Burn out, il a une opinion bien arrêtée sur les causes et les symptômes:
Je suis un grand partisan
du contact humain.
L'appréciation et la motivation
sont très importantes,
ainsi que la "glocalisation"
qu'il existe des endroits
où les gens se connaissent
personnellement
et savent ce qui se passe chez l'autre,
où un patron peut demander :
"Comment ça va avec ton fils ?
Il était malade, non ?
Il avait un problème ?
Et toi, ça va ?"
Natacha Knaepen:
Si on ne communique pas,
c'est très compliqué de savoir
où on se situe.
Suis-je sur la bonne voie ?
C'est là qu'un responsable d'équipe
doit vraiment encourager
les personnes de son équipe.
Et pouvoir dire aussi quand ça va pas,
mais pouvoir aussi dire quand ça va.
Stefie:
L'honnêteté, la transparence,
le feed-back.
Ça ne doit pas être positif,
pas du tout.
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